1、加强材料采购费用控制及现场材料管理

　　(1)尽可能地对材料实行计划、供应、结算、管理、调度的全过程统一。提高材料的管理效率，实现材料零库存，降低材料的管理成本和采购单价，减少材料消耗损失。

　　(2)加强对材料质量、供应进度的检验与监督，以及对现场设计和施工现场变更材料的管理，减少不合格材料和材料变更引起的经济损失。

　　(3)明确材料供应责任，加强与施工承包商和材料供应商之间的沟通与协调，确保材料的供应顺利。

　　(4)根据工程实际需求及采购市场情况合理选择材料供应方式，例如在合适条件下采用甲供材料与甲控乙供材料相结合为主、零星材料的自购方式为辅的方式。

　　(5)加强对入库的材料的验收、清算及保管，从资源的合理利用、有效管理等方面对材料费进行控制.

　　2、优化施工方案、改善施工工法

　　在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的流水性、平衡性和协调性的相互关系，这是工程施工的基本组合方式，是作为分析和配置各种资源的重要依据，目的是使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复、窝工、赶工等施工问题的出现。具体可采取以下措施。

　　(1)对施工方法进行全方面的对比选择。例如对于站台的施工方案，可对地下连续墙、钻孔灌注桩、SMW法等方法的技术经济效益进行对比，根据具体的工程地质条件选取适合工程要求的施工方法，以节省工程费用。

　　(2)完善对地铁轨道施工新技术、新施工方法的相关实施规范及验收标准的制定，减少新施工方法在使过程中的障碍。

　　3、加强项目建设管理

　　“专业化”模式的优点在于：将投资、建设、运营分别成立专业化公司，结构清晰，有利于集中精力，组织力量完成大规模的建设、运营任务;政府将轨道交通产业不作为纯公共产品，而作为准公共产品，把体制性亏损与经营性亏损区分开来，即将公共产品中通过良好运作能力能够实现价值回报的运营部分划出进行独立运作，以提高经营企业经营效率、减轻公共财政的支出;有利于投资渠道由过去的国家单一投资转换为多渠道、多元化的投资方式，有利于地铁建设、运营主体多元化的市场良性竞争格局的形成。

　　缺点在于：由于投资、建设、运营职能分别由不同的法人承担，在地铁建设管理全过程中各自站在不同的立场上，在工程标准、管理衔接、协调配合、资源共享等方面存在问题，对地铁工程项目整体建设效果和工程造价产生一定负面影响;虽然能合成报表，但各公司要单独纳税，不利于避税。

　　“一体化”管理模式的优点在于：投资、建设、运营作为公司内部的几项工作，便于分工协调;地铁工程的各种资源高度集中，绝大多数矛盾都可以内部协调，有利于对各方利益的协 引、导调，有利于资源的共享，各种资源合理配置的成本低，不会出现资金不到位、设备停滞不使用等问题;在地铁线路建成后，客运业务与商业等辅助业务可以合并收入，减少地铁运营过程中的税务开支，实现合理避税。

　　缺点在于：承担职能太多，随着地铁规模的不断扩大，导致机构庞大，企业管理成本增加，对企业管理水平有极高的要求，不利于大规模的地铁投资、建设、运营;集建设、运营、沿 线商业化开发于一体，资源、权力过于集中垄

　　断，使整个机构缺乏相互制约的机制，导致经济效益差，难免“人浮于事”，不利于地铁建设、运营的投资主体多元化运作，以及市场化竞争格局的形成。

　　“专业化”管理模式与“一体化”管理模式究竟孰优孰劣并没有一个绝对的定论。对于这两种管理模式，分别给出相应建议，通过对二者各自体系的完善和改进使之能够更好地服务于地铁建设及其造价管理。

　　(1)对于“专业化”管理模式，建议以现有体制为基础，规范建立地铁投资、建设、运营沟通协调机制，定期通报管理工作进展和协调事项情况，弥补其在统一把握地铁项目全过程 成本控制上的不足，形成投资、建设、运营管理的共识并加以落实。

　　(2)对于“一体化”管理模式，建议一方面提高各个职能部门的专业化管理水平，以适应地铁建设繁杂的专业分工和地铁造价管理的复杂性、系统性;另一方面，完善内部机构的监 督体制，提高管理机构的整体工作效率和整体经济效益。

　　(3)对于以上两种模式，建议引入竞争体制，提高地铁建设管理水平。通过公开招标进一步放开地铁建设管理的门槛，吸引国际国内先进建设管理单位参与本城市地铁工程建设，通过市场竞争锻炼和扶持城市地铁建设管理公司向专业化地铁工程管理公司发展。

　　参考文献：

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